Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Мой опыт в продажах показывает, что зачастую многие из этих понятий не то, что не используются менеджерами по продажам или продавцами-консультантами, но они даже не знакомы с ними. Или не до конца понимают их значение. А между тем – это основа основ.

Проверьте своих сотрудников, проведите небольшой тест на знание элементарного. Это поможет в определенной степени оценить уровень подготовленности каждого из них.

  • B2B (англ. «Business to business» – рус. «Бизнес для бизнеса», сокращённо произносится, как «би ту би») – это сектор рынка, который работает не на конечного потребителя, а на другие компании.

  • B2C (англ. «Business-to-consumer», рус. «Бизнес для потребителя») – это сектор рынка, который работает на конечного потребителя.

  • CRM (англ. «Customer Relationship Management») переводится как «управление взаимоотношениями с клиентами». Это программное обеспечение, предназначенное для того, чтобы автоматизировать, организовать и упростить процесс работы с клиентами, сделать его более прозрачным и понятным.

  • Cross-sell (кросс-продажа, или дополнительная продажа) – продажа, совершаемая на фоне уже сделанной покупки, обычно ее дополняющая (продажа сопутствующих товаров).

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Если вы продаете обувь, то сопутствующими товарами могут быть средства по уходу за ней.

  • KPI (англ. «Key Performance Indicators»), или ключевые показатели эффективности – это система оценки, которая помогает организации в достижении стратегических и тактических целей.

  • Up-sell, или «поднятие суммы продажи» – это мотивация покупателя купить товар за бОльшую сумму. Например, в сравнении с более дорогим и более качественным/функциональным товаром, покупатель склоняется к более дорогому товару.

  • Активные продажи – это процесс продажи товара/услуги, включающий в себя поиск клиентов, выявление и удовлетворение их потребностей.

  • Активное слушание – коммуникативная техника, при которой роль слушателя заключается в поддержке говорящего.

  • Альтернативный вопрос – вопрос, в котором заключено два (три) варианта ответа.

  • Аттракция – приятное ощущение, чувство по отношению к кому- или чему-либо, возникающее у человека под влиянием собеседника.

  • Влияющие лица – участники закупочного центра, не участвующие непосредственно в совершении покупки, но влияющие на нее.

  • Возражение – это содержательное несогласие клиента с продавцом.

  • Выяснение потребностей – один из пяти этапов продаж, заключающийся в выявлении необходимости потенциального клиента решить определенные проблемы и задачи.

  • Двухшаговые продажи – продажа дешевого товара (или реализация товара бесплатно) с целью последующей продажи более дорогого основного продукта.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Например, перед тем как предложить клиенту приобрести CRM, мы сначала предлагаем скачать пробную бесплатную версию.
qs22.ru

  • Демпинг – продажа товаров/услуг по ценам ниже рыночных (иногда, ниже себестоимости товара) с целью выведения продукта на рынок, вытеснения конкурентов и др.

  • Дистрибуция – оптовая закупка товара с последующей организацией сбыта.

  • Заключение сделки – последний из пяти этапов продаж, подразумевающий подписание договора и реализацию товара покупателю.

  • Закрытый вопрос – вопрос, который предполагает ответы «да», «нет», «не знаю».

  • Закупочный центр – группа людей, так или иначе принимающих участие в покупке.

  • Канал продаж – это способ привлечения клиентов в компанию. Например, прямые продажи, телефонные продажи и др.

  • Клиентская база – совокупность всех клиентов компании, когда-либо совершивших или планирующих совершить покупки в компании.

  • Личная продажа – продажа, при которой продавец и покупатель непосредственно общаются друг с другом, а информация о товаре исходит от продавца. При этом самого товара у продавца в момент продажи может не быть.

  • Лояльность покупателя – положительное отношение покупателя к определенной компании в течение длительного времени.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Лояльные покупатели тратят в 10 раз больше, чем обычные. (Источник)

  • Маркетинг (англ. «Marketing», от «Market» – рынок) – система управления компанией, направленная на ее развитие и достижение успеха за счет решения задач и проблем потребителей.

  • Менеджмент (англ. «Management» – рус. «Управление, организация») – совокупность средств и методов управления организацией, направленная на эффективное распределение и использование имеющихся ресурсов.

  • Отговорка – возражение, возникающее у клиента в процессе покупки и обычно не имеющее объективного основания.

  • Открытый вопрос – вопрос, на который невозможно ответить «да» или «нет», предполагается развернутый ответ.

  • Пассивные продажи – процесс покупки товара/услуги покупателем за счет самостоятельного обращения в компанию.

  • Позиционирование – поиск и выявление компанией такой рыночной позиции, которая будет выгодно выделять ее среди конкурентов.

  • Презентация товара – один из пяти этапов продаж, в ходе которого продавец рассказывает покупателю о выгоде, которую принесет ему приобретение презентуемого товара.

  • Претензия – выражение недовольства клиентом, связанное с какой-то ошибкой, допущенной продавцом.

  • Присоединения – реплики продавца, позволяющие ему завести разговор с клиентом в торговом зале.

  • Продажа – 1. Целенаправленный процесс помощи клиенту в принятии правильного, т.е. взаимовыгодного решения. 2. Процесс удовлетворения потребностей клиента при помощи вашего продукта/услуги. 3. Обмен, в ходе которого создаются дополнительные ценности. 4. Одна из форм лидерства.

  • Прямые продажи – это продажа товара конечному потребителю (включают как активные, так и пассивные продажи).

  • Работа с возражениями – один из пяти этапов продаж, на котором продавец отвечает на возражения, возникающие у покупателя.

  • Рентабельность продаж – показатель чистой прибыли в общем объеме продаж.

  • Рефрейминг – словесный прием, смысл которого заключается в придании тому же самому факту, который имел отрицательный смыл, положительного смысла.

  • Сегмент рынка – группа потребителей со сходными реакциями на определенный продукт.

  • Семплинг – способ продвижения товара за счет распространения бесплатных образцов, пробников и др.

  • Скрипт продаж – это набор определенных действий продавца, направленный на осуществление продажи.

  • Спешка – один из способов завершения продажи, при котором продавец внушает покупателю опасение, что товар может закончиться или подорожать.

  • Техника «Свойство-выгода» – техника продажи за счет преобразования и презентации свойств товара в выгоды для клиента.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

На примере телевизора, «разрешение Full HD» – это свойство. Выгода – «поразительно реалистичное изображение домашнего кинотеатра».

  • Техника активного слушания – специальные приемы, позволяющие разговорить и лучше понять собеседника.

  • Условие – это действительная причина, которую выражает клиент, и которая является объективной, чтобы не продолжать сотрудничать с продавцом.

  • Целевая аудитория – группа потребителей, являющихся потенциальными или реальными покупателями продукта компании.

  • Установление контакта – первый из пяти этапов продаж, который заключается в установлении с клиентом таких отношений, при которых будет возможно дальнейшее взаимодействие и осуществление продажи.

  • УТП, или уникальное торговое предложение – это рекламная стратегия, заключающаяся в особом (уникальном) предложении товара потребителю. Уникальность может относиться не только к основному товару, но и к дополнительным услугам, сопутствующим предложениям.

  • Холодные звонки – рекламные телефонные звонки, которые осуществляются с целью привлечения потенциальных покупателей или продажи товара.

  • Эластичность спроса – это реакция покупателя на изменение цен (показатель – коэффициент эластичности).

  • Этапы продаж – это последовательность действий продавца, направленная на осуществление продажи. Традиционно выделяют пять этапов продаж: установление контакта, выяснение потребностей, презентация товара, работа с возражениями, заключение сделки).

1. Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, полу­чение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида де­ятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном эта­пе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как лич­ности.

2. Этап становления. Этот период занимает пять лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практи­ческие навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляет­ся потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работ­ник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде дея­тельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень.

3. Этап продвижения. Работник продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса, еще большей независимости. Основные усилия работников направлены на увеличение сво­их доходов. Больше внимания они уделяют здоровью. Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу опреде­ленных внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень вто­рой стадии карьеры. Работник достигает вершин не­зависимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он на­чинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе (самоуважение), его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспе­чить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источ­ники доходов.

  1. Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направле­ны на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе — сохра­нить социальное признание своих заслуг.

  2. Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организа­цией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период — поиск возможности для самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.)

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом и наоборот развивающийся профессионально специалист на данном этапе может не продвигаться по служебной лестнице.

45. Планирование деловой карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, его непосредственный руководитель, специалист кадро­вой службы. При этом между ними распределяются обязанности по прове­дению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии, конкретной ор­ганизации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует долж­ностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого рос­та, ему необходимо получить. Специалист службы управления персоналом (менеджер) прово­дит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабо­чее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществля­ет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует но­вый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) про­водит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотива­ции, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности показатель числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может бытьперспективнойилитупиковой,у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый работник самостоятельно.

В России появляются компании, живущие по принципу «открытых зарплат», когда все сотрудники знают доходы друг друга. Такой подход увеличивает производительность труда, но работает только при понятной системе мотивации персонала

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Фото: Максим Шеметов / ТАСС

Современные теории менеджмента зачастую основаны на минимуме бюрократии и максимуме открытости. В мире и России уже работают компании без начальников среднего звена и строгой иерархии, сотрудники нередко сами выбирают себе коллег и ставят задачи, но есть одна сфера, где перейти на прозрачные отношения решаются очень немногие. Зарплата коллег и начальства — это секрет для большинства офисных сотрудников, в некоторых корпорациях за разглашение этой информации штрафуют и даже увольняют.

Однако «открытые зарплаты» сотрудников могут стать отличным инструментом мотивации, если каждый сотрудник понимает, как его работа может повлиять на его доходы. РБК нашел несколько компаний, владельцы которых попробовали сделать систему оплаты труда прозрачной. Что из этого вышло?

«Я отдал ответственность людям»

В марте 2017 года гендиректор и владелец ИТ-разработчика Mindbox Александр Горник раскрыл сотрудникам информацию о всех зарплатах и бонусах в компании, в том числе сведения о собственных доходах. «Мы в компании увлечены новыми западными системами управления, вот и решились на эксперимент», — объясняет Горник. Он регулярно читает книги о менеджменте, а о таком способе мотивации узнал в книге «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу.

70 сотрудников Mindbox восприняли идею Горника оптимистично — они увидели в новой системе возможность повысить свою эффективность и доходы.

Компания разрабатывает и продает программное обеспечение для ретейла по подписке — ежемесячные доходы сотрудников в Mindbox складываются из фиксированной части и бонусов. ​Mindbox работает по принципам Agile: компания поделена на десять команд. У каждой есть бюджет, который зависит от продаж, а после нововведения участники самостоятельно решают, кто и сколько бонусов получит в их дивизионе — в зависимости от вклада в общее дело. Формально у команд нет руководителей, но неформально иерархия выстраивается сама по себе. В случае конфликта или недопонимания у сотрудника есть право перейти в другую команду в соседнем кабинете.

После раскрытия доходов у каждого сотрудника появилось еще и право просить прибавку к фиксированной части, но не больше, чем на 20 тыс. руб. Для этого сотрудник заводит карточку в программе Trello (это основной рабочий инструмент Mindbox, электронной почтой никто не пользуется) и публично заявляет о своем стремлении зарабатывать больше. Решение принимается общим голосованием по компании, за прибавку жалованья коллеге должны проголосовать большинство сотрудников. С февраля по декабрь 2017 года 44 человека попросили повысить зарплату, и только один из них не получил желаемого.

Благодаря нововведениям выиграла и компания в целом, утверждает Горник, сотрудники стали больше и лучше работать. В 2016 году выручка Mindbox была 151 млн руб., а в 2017 году выросла на треть. Увеличилась на 6% маржинальность бизнеса. При этом доля фонда оплаты труда в расходах сократилась с 49 до 48%, а число сотрудников увеличилось на 6%.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Фото: Сергей Савостьянов / ТАСС

В команде Mindbox нет HR-специалистов, новичков нанимают сами сотрудники. На интервью они теперь первым делом спрашивают кандидата про зарплатные ожидания, а дальше задают вопросы, которые определяют, обеспечит ли кандидат соответствующую выработку. По словам Горника, работает «метрика справедливости». «Я отдал ответственность людям, они сами решают, какие задачи ставят как команда, кто из них что делает и сколько за это получает. У меня есть четкое нежелание руководить и контролировать людей», — говорит предприниматель.

Компании за стеклом

Систему «открытых зарплат» (open salaries) практикуют многие зарубежные компании. Cооснователь американской сети супермаркетов Whole Foods Market Джон Мэки еще в 1986 году дал сотрудникам доступ к информации о зарплатах коллег, посчитав, что это приведет к конкуренции между работниками, которые смогут понять причины, почему компания платит каждому из них именно столько. Основатель онлайн-конструктора сайтов Squarespace и компании маркетинговой аналитики SumAll Дейн Аткинсон считает, что система «открытых зарплат» позволяет строить работу на доверии, реальных заслугах и равенстве возможностей. Политики «открытых зарплат» придерживаются многие американские стартапы, публикуя все доходы сотрудников в блогах.

Плюсы подобной системы подтверждены экспертами. Консалтинговая компания PayScale опросила 71 тыс. сотрудников американских компаний, удовлетворены ли они своей зарплатой. Тех сотрудников, которые считали, что им недоплачивают, спросили, собираются ли они покинуть из-за этого компанию. Результаты сильно коррелировали с тем, объясняет ли им руководство, почему им платят меньше, чем они рассчитывают. Там, где этого не делали, 60% «недооцененных» сотрудников собирались уйти в ближайшие шесть месяцев. Там, где руководство раскрывало зарплаты коллег, показывая, что таков общий уровень оплаты труда в компании, и объясняло причины текущего положения дел (например, тем, что компания переживает непростые времена), не собирались уходить целых 82% сотрудников. Эксперимент, проведенный учеными Корнуэлльского и Тель-Авивского университетов, показал, что люди, осведомленные о размере денежного вознаграждения своих коллег, работают лучше, чем те, кто пребывает в неведении, — мотивацию сотрудников снижают подозрения, что коллеги, делающие меньше работы, получают гораздо больше их.

Вместе с тем обнародование зарплат чревато скандалами: в большинстве компаний обнаруживается, например, разрыв в доходах между мужчинами и женщинами. Стараясь решить проблему, правительство США покусилось на информацию, которая ранее считалась коммерческой тайной компаний: по новым правилам, которые начнут действовать с марта 2018 года, каждая компания, в чьем штате 100 или более сотрудников, обязана будет отправлять информацию о зарплатах в Комиссию при федеральном правительстве по обеспечению равных возможностей (EEOC).

В России «открытые зарплаты» скорее исключительное явление, убеждена Елена Каминская, руководитель подразделения консалтинговой компании Strategic Business Partners, отвечающего за вознаграждение персонала. Как правило, у таких компаний плоское управление, ограниченное число должностей, а у сотрудников высока доля переменной составляющей в доходах. Обычно это стартапы или небольшие компании с дружным коллективом, у которого нет секретов друг от друга. По словам Каминской, в большой российской компании подобное зачастую невозможно: «Да, обсуждать зарплату любят все. Но оценивать ее правильно могут единицы. В большой структуре это может привести к конфликтам и снижению производительности».,>

Правила роста

Далеко не всегда «открытые зарплаты» используют компании, построенные по принципам Agile, но всегда принципы формирования зарплат должны быть понятны всем сотрудникам.

В середине января 2018 года гендиректор агентства PR Partner (в компании работает 40 человек) Инна Алексеева подписала справки 2-НДФЛ для двух сотрудниц. Они трудятся на разных по рангу позициях, но за прошлый год получили по месту работы одинаковый доход. Причем обе знают доходы друг друга. Та, что работает на более низкой должности (с меньшей зарплатой) и обладает меньшим трудовым стажем, старалась заработать побольше премиальных. Ее более опытная коллега вкладывала гораздо меньше сил в работу. «Она довольна базовой зарплатой, и это ее личный выбор», — подчеркивает Алексеева. С момента основания агентства в 2006 году она не скрывает от сотрудников доходы их коллег. Все в курсе, кто сколько получает, в том числе и шесть начальников среднего звена и сама Инна: данные как о базовой ставке, так и о премиях можно посмотреть в специальном документе.

Чтобы людям не было обидно, все знают и формулу, исходя из которой рассчитывается зарплата. Доходы сотрудников PR Partner сильно зависит от конкретных результатов: чем больше прибыли приносит сотрудник, тем выше его премия. Если же сотрудник не окупает собственную базовую зарплату в течение трех месяцев, то компания договаривается с ним о расставании. В таком случае агентство выплачивает ему две зарплаты в качестве компенсации.

Сейчас в агентстве есть пять ключевых отделов, руководитель каждого сдает данные о премиях ежемесячно. «Сразу становится ясно, кто работал эффективнее других», — резюмирует Алексеева. По ее словам, в агентстве есть и такие специалисты, у которых ежемесячная премия больше, чем зарплата. Иногда разница между вознаграждением специалиста одного и того же уровня может достигать 200%. В итоге те, кто регулярно получает премии и работает энергичнее остальных, — это кандидаты на рост.

«Система создает конкуренцию и заставляет многих вовлекаться в процесс более глубоко. А тех, кто и без того вкалывает, справедливо награждает», — считает Алексеева. Она признает, что такой подход имеет ряд минусов. Например, клиенты бывают разные — кто-то заказывает много услуг: акции в торговых центрах, кросс-маркетинг, пресс-конференции и пр., а кто-то может заказать только одну. И повлиять на выбор клиента сотрудники могут далеко не всегда.

Более того, иногда недобросовестный клиент задерживает оплату проекта, а значит, сотрудник рискует получить бонусную часть зарплаты тоже с задержкой. По этой причине сотрудники стремятся работать с крупными компаниями, у которых нет проблем с финансовой дисциплиной.

Чтобы сотрудники, работающие с «тяжелыми клиентами», тоже имели шанс на повышение, в компании разработали свод правил. В общедоступном файле «Карьерный путь» прописан путь от ассистента до руководителя практики, есть данные о курсах, которые нужно пройти, чтобы вырасти. «Сотрудники знают, как добраться из пункта А в пункт Б, — утверждает предпринимательница​. — Тот, кто действительно хочет расти, растет».

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Фото: Toru Hanai / Reuters

«Мешает менталитет»

Внедрить систему «открытых зарплат» даже в небольшой компании бывает тяжело. Например, гендиректор и сооснователь социальной сети для врачей «Доктор на работе» (в ней трудятся 46 человек) Станислав Сажин попробовал, но не вышло.

Четыре года назад он прочел бестселлер Рикардо Семлера «Маверик: история успеха самой необычной компании в мире» о том, как сделать компанию самоуправляемой. На тот момент рост бизнеса «Доктора на работе» замедлился, и Сажин понял, что это происходит в том числе из-за вертикальной системы управления. Он решил внедрить элементы свободного управления, описанные у Семлера, в том числе и «открытые зарплаты».

Сначала все шло хорошо. «Мы передали право принимать важные решения, например финансовые, наем и увольнение, нескольким группам из трех-шести сотрудников, которые избираются один раз в два года всем коллективом», — вспоминает он. Сотрудники втянулись, начали участвовать в управлении, расходы и доходы компании стали прозрачными.

Но дальше дело не пошло. Сажин вычитал у Семлера, что, если сотрудник хочет зарабатывать больше, он должен озвучить нынешнюю зарплату и поставить вопрос о повышении на собрании коллег — на каждое бизнес-подразделение, по Семлеру, выделяется бюджет, а сотрудники могут решить, как именно его тратить: повысить зарплату или, например, сделать ремонт в офисе. «Я объяснял преимущества: мы повышаем зарплату эффективному сотруднику, он работает еще лучше, компания получает прибыль и т.д.», — вспоминает Сажин. Он был готов раскрыть и свою зарплату, но до этого так и не дошло.

Когда Сажин объявил, что хочет ввести систему «открытых зарплат», а финансовую компенсацию сотрудника будет определять не линейный руководитель, а его коллектив, подчиненные восприняли новость в штыки. Они устроили бунт и отказались идти на такой шаг. Сажин уверен, что причина кроется в российском менталитете и в страхе: те, кто зарабатывает много, испугались, что у них отберут часть доходов, а те, кому платят объективно мало, чувствовали стыд. «Человек в России счастлив, если живет лучше, чем сосед, а значит, вероятность того, что работа компании может быть парализованной из-за жалоб о несправедливо высоких зарплатах, в принципе высока», — уверен он. Кроме того, в компании Сажина нет ежемесячных премий всем сотрудникам (только бонусы продажникам), размер которых зависит от конкретных результатов их работы, поэтому раскрытие зарплат не привело бы к зарождению постоянного «капиталистического соревнования». В итоге от практики обсуждения зарплат друг друга пока отказались.,>

Сейчас HR-специалисты «Доктора на работе» два раза в год смотрят в открытых источниках среднерыночный уровень зарплат для каждого специалиста, который трудится в компании, добавляют к ней 10% и сравнивают с тем, что люди получают в реальности. Если зарплата в компании меньше получившейся цифры, зарплату индексируют. Если больше — оставляют как есть.

Станислав Сажин уверен, что система «открытых зарплат» могла бы дать некоторым, наиболее эффективным сотрудникам большую прибавку, но внедрять инновацию директивным путем не рискует. Это противоречит самому принципу самоуправляемой компании.

Взгляд со стороны

«Система открытой коммуникации стоит дорого»

Григорий Финкельштейн, партнер и руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» компании «Экопси консалтинг»

«Открытые зарплаты» бывают в компаниях двух типов. Первый тип — компании с жесткой культурой успеха. Есть четкое определение, кто и за что получает деньги. В этой ситуации достижения людей известны, значит, известны и зарплаты (например, юридические компании, риелторские и т.п. — РБК). Таких компаний в России все больше.

Важный плюс — система позволяет людям построить карьеру, не становясь начальником. Если ты можешь много зарабатывать и не быть начальником, то это решает проблему стеклянного потолка: сотрудники нередко уходят, понимая, что перспектив карьерного роста у них нет.

Второй тип — компании культуры согласия. Такая корпоративная культура строится на компромиссах, договоренностях, обсуждении, в них все работают сообща. Но в России их мало — меньше 1%. Именно таким компаниям проще всего перейти на систему «открытых зарплат». Она дает результаты, если надо творить вместе.

Однако система открытой коммуникации стоит дорого. Все сотрудники на сопоставимых должностях должны быть высококвалифицированными и высокооплачиваемыми, соревноваться должны работники примерно одного уровня. В такой компании один человек не может получать 10 тыс. руб., а другой — 1 млн. Все должны получать большие деньги».,>,>

Авторы: Светлана Романова, Николай Гришин, Илья Носырев.

Индивидуальный план развития, пример которого мы рассмотрим далее, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков. Сам по себе ИПР – это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Польза компании

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач:

  • сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием;
  • обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития;
  • появляются возможности контроля и самоконтроля;
  • конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий;
  • проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущееВ преимущественном большинстве случаев ИПР используется крупными компаниями в качестве инструмента саморазвития менеджеров, работающих в кадровом резерве. Но это не говорит о том, что он является неэффективным в качестве самостоятельной методики, так как при правильном использовании отыгрывает очень важную роль в улучшении работы персонала.

Польза сотрудникам

Для сотрудника индивидуальный план развития, пример которого он получает на руки, выгоден следующим:

  • он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации;
  • обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей;
  • выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития. Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Как его составить?

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Подготовка

Сотрудник занимается изучением отчета по результатам оценки (если она проводилась), после чего получает и изучает основные рекомендации, связанные с развитием, от руководителя, проводит самостоятельное определение приоритетов развития, а в случае необходимости советуется с внутренними или внешними консультантами. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Пример такого документа может подсказать специалист по развитию и обучению, который присутствует в штате большинства крупных организаций.

Составление

Сотрудник занимается заполнением таблицы, указывая там приоритеты собственного развития, а также составляет карту развивающих действий, на которой четко указывает, когда и каким образом он будет заниматься развитием нужных навыков.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущееСогласование

Консультант или руководитель рассматривает каждый индивидуальный план развития сотрудника. Примеры такого документа находятся в широком доступе, поэтому работнику несложно будет его составить самостоятельно. После этого уполномоченное лицо при необходимости вносит нужные изменения.

Утверждение

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Сферы развития

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие:

  • Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции.
  • Выполнение специальных заданий или проектов. После того как был составлен индивидуальный план развития работника (пример выше), сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции.
  • Обучение на опыте других людей. Проводится наблюдение за более компетентными сотрудниками, после чего заполняется новый индивидуальный план развития специалиста. Пример заполнения также могут подсказать более опытные коллеги.
  • Поиск обратной связи. Сотрудник обсуждает с подчиненными и коллегами собственную работу, рассматривая ее с точки зрения своей компетенции.
  • Самообучение. Проводится глубокий анализ своей работы, после чего сотрудник самостоятельно ищет какие-то более эффективные решения, которые могли бы улучшить его работу в компании.
  • Тренинги. Человек принимает участие в различных тренинговых программах.

Таким образом, данный инструмент является универсальным. Некоторые люди даже составляют индивидуальный план развития и жизнеустройства ребенка. Пример такого документа подскажут психологи, врачи и многие другие специалисты.

Что должен содержать в себе пример?

ИПР зачастую включает в себя определенный перечень мероприятий, необходимых для развития конкретных навыков у специалиста. В зависимости от сферы деятельности конкретной организации и ее масштаба, такой перечень может быть крайне разнообразным и, помимо остальных данных, включать в себя следующее:

  • непосредственное обучение новым навыкам в своей организации, а также получение их за ее пределами;
  • участие в каких-либо проектах, где сотрудник может обрести ценный для себя опыт;
  • ротацию персонала;
  • проведение стажировки;
  • менторинг, наставничество и коучинг;
  • выполнение каких-либо дополнительных поручений, задач и ролей;
  • прохождение необязательной или обязательной сертификации.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

В преимущественном большинстве случаев планы развития не включают в себя какие-либо задачи, которые относятся к достижению конкретных KPI или определенных целевых показателей.

Сроки

Для новичков в преимущественном большинстве случаев принято устанавливать планы сроком приблизительно на полгода, а для уже работающих сотрудников этот временной отрезок может достигать года. Для HiPO или сотрудников с повышенным потенциалом такой план может составляться сразу на срок от трех до пяти лет.

В лучшем случае положение об обучении персонала или какой-либо другой документ должен включать в себя не только ступени карьерной лестницы, но еще и критерии, по которым проводится оценка профессиональных навыков и знаний специалиста. Таким образом, работники вместе с руководителем могут провести оценку текущей компетенции и определить, что нужно развивать для достижения очередной карьерной ступени.

Развитие государственных служащих

На практике неоднократно было доказано, что использование ИПР в государственных структурах является неотъемлемым элементом управления и улучшения работы персонала. С помощью данного инструмента обеспечивается значительное повышение профессиональной планки специалиста, что является важным не только для самого сотрудника, но и для того государственного ведомства, в котором он работает.

Индивидуальный план развития специалиста, пример которого вы можете видеть в статье, представляет собой документ, в котором описываются основные цели развития и определенный перечень действий, необходимых для выполнения госслужащим. При этом согласование и утверждение таких документов несколько отличается от указанной выше процедуры.

Как они составляются?

Для начала составляется пример индивидуального плана развития руководителя или сотрудника. В соответствии с должностным регламентом он должен разрабатываться приблизительно на три года.

Если человек поступает на государственную службу, то указанный им план индивидуального развития проходит утверждение. Эту процедуру проводит руководство организации на протяжении трех месяцев после того, как чиновник был назначен на свою должность.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Когда составляется индивидуальный план профессионального развития госслужащего (пример документа имеется на любом предприятии), он должен включать в себя следующие характеристики человека:

  • образование;
  • опыт работы по своей профессии;
  • качество знаний, навыков и умений;
  • личные устремления.

Это только основной перечень сведений, которые учитываются при составлении данного документа. Индивидуальные планы развития госслужащих, пример одного из которых приведен в статье, включает в себя указание формы, целей, видов и продолжительности получения дополнительного образования, а также основного его направления и ожидаемого эффекта.

Как они утверждаются?

Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.

Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.

Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.

Что он в себя включает?

Пример индивидуального плана профессионального развития госслужащего в первую очередь представляет собой конкретный перечень мероприятий, направленных на управленческие и профессиональные качества сотрудника. Основными типами таких мероприятий являются следующие:

  • Обучающие. Направлены на то, чтобы сотрудник получал какие-то новые знания, которые могут пригодиться ему при исполнении его непосредственных обязанностей.
  • Развивающие. Используются для совершенствования человека в его профессиональной области и обретения им новых навыков. Благодаря таким мероприятиям сотрудник охватывает новые горизонты своей работы и может выполнять более широкий спектр задач.
  • Закрепляющие. Мероприятия, предназначенные для отработки навыков, которые сотрудник уже имеет или недавно получил.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Сразу стоит отметить, что примеры индивидуального плана развития сотрудника по компетенциям должны отдельно составляться под каждого специалиста, так как основной задачей этого документа является определение личных расхождений между тем, какой уровень профессиональной компетенции чиновник имеет на данный момент, и тем, который нужен от него на вышестоящих должностях.

В основу составления ИПР включен целый ряд оценочных процедур, в число которых также входит личное собеседование начальника с самим служащим. В каждом отдельном случае свой отпечаток накладывается еще и спецификой деятельности госслужащего, а также занимаемой им должностью.

Что нужно знать?

В стандартном варианте заполнения план индивидуального развития включает в себя три основных элемента, которые будут развиваться у госслужащего: умения, знания и навыки. Инструментарий, который будет использоваться в процессе реализации составленного плана индивидуального развития, может иметь крайне широкий спектр, и его перечень непосредственно зависит от результатов проведенной оценки способностей конкретного специалиста.

Достаточно часто индивидуальные планы профессионального развития включают в себя посещение различных внешних или внутренних тренингов, направленных на повышение квалификации, а также всевозможные задания, которые в основном имеют управленческий характер. В качестве отдельного пункта указываются основные элементы стажировок, а также уровень сложности служебных задач, делегируемых данному чиновнику. В основном они гораздо сложнее по сравнению с теми, которые встречались им при выполнении стандартных обязанностей.

Основные аспекты составления

В процессе составления индивидуального плана учитывается не только образование сотрудника и его личные цели, но еще и задачи соответствующего структурного подразделения. Другими словами, те знания, которые собирается получить сотрудник, должны иметь отношение к его служебной деятельности. Стоит отметить, что у государственного служащего есть возможность получения дополнительного профессионального образования не только с частичным отрывом на протяжении до трех рабочих дней в неделю, но и даже с определенным полным отрывом от выполнения своих непосредственных обязанностей.

В качестве основных направлений дополнительного профессионального образования можно указывать такие:

  • правовое;
  • управленческое;
  • планово-финансовое;
  • организационно-экономическое;
  • языковое;
  • информационно-аналитическое.

термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

И все это — только основной перечень направлений, которые можно включать в индивидуальный план чиновника. К примеру, некоторые специалисты могут указывать в своем плане необходимость изучения иностранного языка, и это действительно требуется большинству из них. Предусматривается еще целый ряд других мероприятий, направленных на профессиональное развитие государственных служащих, среди которых можно отметить следующее:

  • обучение в аспирантуре;
  • получение высшего образования;
  • участие в симпозиумах, научно-практических конференциях, круглых столах и других мероприятиях.

Помимо всего прочего, сегодня крайне приветствуется стремление к саморазвитию, что тоже нужно учитывать.

Служба по персоналу конкретного ведомства разрабатывает пример индивидуального плана развития руководителя. Она должна каждый год заниматься формированием заявок на обучение для гражданских служащих в пределах доступного государственного заказа на проведение повышения квалификации, стажировки или профессиональной переподготовки. При этом государственный служащий может указывать, что, например, на весну у него назначены курсы изучения английского языка, летом он будет проводить доклад на специализированной научной конференции по праву, а осенью ему нужно отправиться в Туманный Альбион на посещение тренинга, связанного с эффективным управлением персоналом. Стоит отметить, что в данном случае государственный служащий ничего не тратит для получения нужных знаний, и посещение подобных мероприятий полностью оплачивается из государственной казны.

3 года ago

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *